勇士vs雄鹿2019
基金會能否多資助少運作項目?
2019-12-16來源:公益慈善論壇
       據有關數據顯示,美國的基金會有10萬多家,自己有錢自己花的運作型基金會只占4.3%。中國7500多家基金會,資助型基金會不到1%。南都公益基金會理事長徐永光認為,基金會本來應該是“撒錢”的機構,但中國的基金會還處于“吸金”階段。



       基金會在公益價值鏈中,不僅是執行者,更是重要的資源提供者。理想的狀態是,基金會與社會服務機構形成“有錢出錢、有力出力”的合作伙伴關系。 事實上,大多數基金會在發展過程中都面臨著這樣的抉擇,為了實現初心,募集的資金是自己執行項目還是資助其他的公益組織執行。

       是什么讓大多數基金會選擇了自己執行而不是資助?為什么資助型基金會數量少?基金會能否多資助少運作自己的項目?社會服務機構對基金會的期待有哪些?

       帶著這些疑問,發展簡報拜訪了四家基金會和四家社會服務機構相關負責人,圍繞“基金會的資助價值”,傾聽雙方的“心聲”!本期對話分上、下兩篇,分別從基金會和社會服務機構的角色出發,表達各自不同的訴求、痛點、顧慮與擔憂。盡管個人觀點并不能完全代表所在行業的全部立場,至少可以呈現一個多視角的客觀陳述。對話不是對立!是溝通后的互信!是攜手共進中的雙贏!



       社會服務機構有話說

       1“ 基金會的定位,是雪中送炭,不是錦上添花 ”

       鳥巢計劃創始人丁勇:

       公益組織原本的使命就是解決社會問題,把有限的錢投入到公共服務里去,堅持改善目前社會盲區,包括市場不愿意解決,政府的盲區等。政府希望社會資金能夠大量進入社會領域或者社會組織里。所以基金會作為“散財”機構,應成為有效解決社會問題、促進社會良好運轉的中堅力量。它的角色定位是,真正的了解社會盲點,做雪中送炭而不是錦上添花之事。本來公益的力量已經是社會的補充,政府沒有做的,企業也不愿意去解決的,留給公益組織來處理。所以,基金會的資金就不應該再投入到自己運作項目上,應把錢花在刀刃上,這樣的幫助才是質的改變。比如給那些真正沒有機會的孩子(流動兒童),得到改變機會。

       要解決社會問題、痛點,對于社會組織而言,需要撬動更大資源去改變。所以社會力量是市場力量的補充,小投入大力量的改變。

       2“ 基金會重視技術,才有資助技術公益的可能性 ”

       NGO2.0執行主任張強 :

       中國的多數基金會運作自身項目,把資助行業作為戰略的很少,這基于風控考慮、相關政策及公眾的倡導等方面,采取相對保守的態度。鼓勵項目申報方引入社會捐贈和資助。實際上,多數基金會不傾向于全額資助某個項目,希望社會組織能吸納多個不同的資金來源。一是基金會有自身考慮,對項目周期,時間長短有要求;另外是對項目的設計有要求,降低風險,支持一部分,類似企業多方融資。公益基金會傾向也特別明顯,鼓勵項目申報方引入社會捐贈和資助,一個項目要長期發展,不可能只依靠一個基金會支持,可以拆分成不同的板塊籌資。

       公益行業要加強技術理念的倡導。政府相關部門,可以從政策法律法規上影響議題發展,“技術+公益”做適當的轉化,給技術公益培育各種各樣的“基礎設施”。只有這樣,才能讓基金會重視技術,才有資助技術公益的可能性。行業的擴充和技術的發展都急需人才,人才能直接間接對技術公益產生影響,正如投下了石子,總會有一定的波紋。

       基金會要先解放思想,再轉變理念。誠摯邀請國內基金會秘書長,參考了解一下美國非營利技術行業的發展狀況,為什么對方做得比較扎實?中美慈善組織發展可能會存在差距,但我認為重要是發現雙方的差異化,找準自身特色,促進中國公益生態的健康發展。



       3“ 不要只滿足于自家預算花得好項目干得好 ”

       方德瑞信籌款行業培育平臺負責人葉盈:

       我們首先要區分基金會資助和基金會委托服務的概念。通俗點說,基金會資助是支持機構干機構想干的事,基金會委托服務是購買機構服務干基金會想干的事。

       目前中國資助型基金會數量太少,本身資金池子與整個行業發展需求相比難以匹配。資助型基金會愿意拿出錢(尤其是非限定性的資金)來支持一些機構自身團隊的成長、行業人才培養,或是新解決方案的探索,這本是公益行業良性循環的生態現象。但是如果這部分資金支持太少了,公益組織為了生存需要,需要不停地去接政府購買項目或企業的或是基金會的委托服務項目。長此以往,機構就只能通過大規模接委托型項目,同時壓低人員成本來維持運營,就變成了勞動密集型機構。

       一、人才培養的困境。長期壓低人員成本,又無法投入培養人才,就進入了依賴于一批批收割年輕人,人員流失率大的困境,本身機構的專業能力會越來越起不來。

       二、機構能力僵化困境。當團隊專業能力無法提升時,基金會就更不愿意投入,資源也引不進來,機構能力不足或僵化的情況會越來越糟糕。

       所以我們期望出現越來越多的資助型基金會,或在人員經費上提供稍微靈活的委托服務資金,幫助機構至少在專業化發展的啟動層面,能夠獲得相對有安全感的一段時間的支持,不要一刀切在初級階段就要求機構實現自我造血。如果太強調自我造血,機構的使命就容易發生偏離,在壓力之下就會盯著錢看,“誰給我錢,我就給誰服務”。同時希望基金會能有反省意識和更大的格局,不要只滿足于自家預算花得好項目干得好,而是要看到行業整體亟待解決的問題,對各種議題在整個社會層面的解決方案有很好的響應。

       4“ 缺少對社會議題的戰略性資助 ”

       新公民計劃總干事魏佳羽:

       現新公民計劃資金來源有所變化,從基金會支持轉向公眾籌款。目前基金會的資助確實在下降,但公眾的籌款增加還不能有效彌補基金會資助的下降。以新公民計劃服務的流動兒童領域而言,目前基金會資助重心還是會放在農村,但是缺少對于兒童在城鄉轉換這種結構性變化的關注。從我的角度來講,期待更多的基金會去思考的是:要資助最弱的地方,還是選擇在城鄉轉換的結構性變化中,資助轉換的關鍵結點?

       對流動兒童很重要的一點是,一個城市接納問題。要讓城市建更多的學校,意識到這些孩子的教育需求,未來需要在城市里來滿足,在這個結構性問題當中,這個方向性的判斷是至關重要的。我的期待是,希望有更多基金會能把流動人口子女教育的議題放到他的戰略框架里,開展立體性資助。

       從更大的影響來說,“流動兒童”問題的解決,更加不可能全依賴基金會資助,然后服務組織完成項目就結束了,這是一個千萬量級人員規模的考慮,需要匯聚更大的力量,需要基金會把這樣的議題放到他的價值框架里。

       以我的視角來看,目前少有基金會能夠從兒童發展的全局來進行觀察并有效開展工作。一方面基金會是面向整個公益行業,可能是有5個項目,教育、環保或農村等,然后把錢分散到各個項目上,但是缺乏對具體社會議題的戰略性思考。二是從基金會的安全邊界看,主要是以項目為一個基本結構,但是缺少對于社會議題的戰略性資助。對于議題的戰略性資助,需要基金會自身對議題有足夠的了解,并且制定清晰的策略,才有這樣的可能性。
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